互联网创业如何成为行业重构的“军火供应商”?

2017-10-27 11:18      来源:科技快讯网 作者:沈拓


   战略听起来是蛮复杂的,但是其实我们可以用一种比较简化的方式,来理解一个企业的战略抉择。大体上可以分成两种,一种我们通俗地打个比方叫做在行业主跑道上打仗的战士,他们一般来讲处在一个行业的下游,往往处在被关注的焦点,处在各方关注的风口浪尖上的。比如是像房地产公司,像快销品公司,像汽车企业、手机企业电商等等。那么还有一种呢,我们也可以通俗地打一个地方,他们是给刚才提到的一个行业下游,打仗的战士们送子弹的这样的商业模式。大体上都是行业的上游的企业给行业的下游企业作为供应商,包括比如说方案的供应商、部件的供应商、工具的供应商,技术能力或者人才服务的供应商等等。

  我们今天要聊的重点是聚焦在行业的上游环节,也就是很多2B的行业,这一类的企业数量是非常巨大的。在行业变化非常剧烈的今天,这些上游的企业有哪些机会?那么当下游的战士们大踏步地创新变革的时候,这些上游的企业能否成为成功的军火供应商呢?那么我今天要表达的核心观点是,我们说这些上游企业如何选择一个比较好的战略定位?与下游行业的形态变化密切相关。注意我所说的上游企业的战略定位,并不是说跟下游行业密切相关。我想强调的是跟下游行业的形态变化密切相关。那么这一些上游企业应该根据下游形态的变化呢,迅速地进行战略的调整和产品的创新。

  如果判断准确并且动作果决地话,这就会是你的破局点。我们先才两个案例讲起,第一个非常典型的这种给打仗的战士送水的送子弹的这种商业模式就是英特尔,英特尔我们知道他是做CPU的。他的下游是谁呢?就是整个PC产业,比如说联想戴尔惠普等等,我们经常听到英特尔广告的音乐,那么实际上PC行业毫无疑问是一个非常大的一个行业。而英特尔扮演的就是给下游的行业持续地赋能,提供这个军火弹药。帮助这个PC产业一轮又一轮的迭代升级。

  再比方说还有一家非常著名的公司叫做Arm,是给智能手机提供低功耗的芯片的解决方案。今天我们使用手机无论是像苹果像小米像华为,但是我们知道今天大量的手机里面藏着的芯片,都是arm的芯片架构。今天搭载arm芯片架构的设备数量有多少呢?全球99%的智能手机和平板电脑使用的都是arm架构。平均每天都有43亿人次每天都触摸一台搭载arm芯片的设备,占到了全球最人口的60%。所有的Iphone和Ipad使用的都是arm构架的芯片,所以英特尔和arm都是非常典型成功的军火供应商。他们不断地推动一个行业的前行。

  行业形态的变化会决定上游企业的战略。我梳理了一下大体上有三种模式:

  第一种模式是说如果你所的是一个处爆发性增长的行业,比如说这个行业正在井喷式的快速地往前走。那么下游企业的通常的痛点是什么呢?由于这个行业的机会太多了,机会太好了。所以下游企业的痛点是什么呢?是尽快地推出新品,那他怎么才能尽快地推出新品呢?他们就会倒逼,给上游企业的一个需求是什么呢?希望上游企业尽可能多地给他们提供方案级的这种供应,也就是说给上游企业带来的是方案级的机会,即通过方案的封装,让下游的企业推出新品的速度大大加快。来捕捉爆发性增长的机遇。

  举个例子来说吧,比如我们想一下华为的发展,华为下游就是电信运营商,以中国市场为例。我们回顾一下其实中国的电信行业的爆发性增长大体上是1998年到2012年,这个阶段我们中国的整个电信行业是大发展。很多人从没有手机到现在已经换了许多部手机,从2G、2.5G,3G到了4G时代。然后家里也从窄带到了现在光宽带。

  在这个过程中应该说华为捕捉住了很大的机遇,运营商在前面捕捉爆发性增长的机遇,而华为源源不断地给运营商提供方案级这种支持。比如说从光线到路由器,到基站到交换机。从上网卡到手机,从软件到服务。所以相当于就是说华为紧密地捕捉住了电信运营商的需要。给他们提供各种各样的解决方案,帮助运营商不断地开辟新业务。那么在运营商发展的过程中,华为也得到了极大的成长。那后来华为又把在中国市场赢得的这种竞争优势呢,复制到了海外。

  那么还有一个非常典型的案例,我们知道我们现在使用的手机叫做智能手机,在智能手机的前一代呢,我们通常称之为功能机行业,比如说2001年到2008年之间,大体上这个市场上主流的产品都是功能机,中国台湾的一家企业叫联发科。英文我们简称叫MTK。那么联发科就为很多当时功能级的企业提供方案,我们甚至可以简单地认为联发科把该做好的东西全都做好了,那最后呢,手机企业只需要加个机壳,做一些封装,做做品牌营销,也照样催生了很多爆款,比如说像夏新A8等等等等,当时的很多爆款的产品。那背后是有联发科提供这个整体的解决方案。那还有这个智能机行业,从3G时代开始从2007年、2008年开始到现在,智能机行业有大爆炸。那么背后有谁呢?背后我们看到有谷歌提出的操作系统的解决方案就是安卓、前面提到的arm提出了推出了低功耗的芯片,迅速地武装起了一大批战士进入了智能机行业。所以从某种意义上讲,今天我们看到包括像苹果也好,像小米也好像锤子手机也好。在很多程度上都是得益于像谷歌像arm等等。

  这样的一些企业在背后给他们提供方案级的一种能力。所以这里面给我们的一个启发在于,如果你是一个上游企业,如果你的下游已经爆发。那么一定意味着你的下游急着推新品,那么你作为上游企业你的最佳的战略选择是什么呢?就是提供方案。帮助下游企业缩短新品的上市周期。这是我们说的第一种模式。

  第二种情况,我们现在在中国市场,又出现一个非常大的一个机会就是,对于一些非常分散而且质量良莠不齐、参差不齐,亟待升级的一些服务型行业,那么这些行业现在面临着消费升级的浪潮,这些行业正在快速地标准化、规范化和品质化,那他们对于上游企业有什么需求呢?他们需要上游企业提供有品质保障的一些产品,来帮助他们自己来确立品质标准。

  第一个案例我们说早餐业,如果把早餐叫成一个行业的话,其实今天中国的早餐业早就不是几年前的样子了。我们可能很多人现在对于早餐的印象还停留在若干年前那种传统的街边摊点,但今天你在中国的城市可以看到,街边摊点已经越来越少了,越多越多的早餐晚点走向了窗明几净这是我们直观的感受,走向了这种连锁化、标准化和规范化。以及中国酒店业的水准在不断地提升,这里面蕴藏了一个非常大的市场就是早餐,虽然非常传统但是每个人都要吃早饭。那么早餐业在转型的过程中,就需要上游非常高品质的供货。

  比如说我举个例子,比如说油条。中国坐就已经出现了年产千万量级以上的油条企业,给下游的酒店、下游的食堂、下游的早餐连锁店面进行供货。帮助这些下游迅速地服务升级,其他还有很多,比如说包子、饺子、面条、牛羊肉其实都是如此。今天如果我们稍微留意一下的话,你在早餐网点在吃饭的时候,你可以发现他并不事从和面做起,其实早就已经有上游的部件供应商,给他提供比如像我刚才讲的面条油条包子饺子等等,来促成下游这个早餐店面的快速转型。

  第二个案例就是这个家装行业,家装行业服务是参差不齐的,而且市场高度分散。

  那么但是现在整个家装业在面临一个整体的服务升级,尤其近几年又涌现了一大批互联网的家装公司。这些互联网家装公司会有一个特点,他们普遍就是我们所谓叫F2C,就上游直接供货到这个客户这一侧,因为这是互联装的特点。我们叫做去中间化。这些互联网公司作为下游企业做的特点普遍是价格便宜,标准化。那他们这个时候就特别需要上游家具产商的高品质的供货,而且这些互联网家装公司还有一个特点,他们为了保证自己的交货速度呢,下游企业往往会把一些订单集中地给上游。也就是说他会养大一些上游。为什么呢?是为了保证自己的这个供货速度。

  那么由此会带来一个现象会促使一些大品牌或者大单品的诞生。比如说像这个大自然地板,像博洛尼橱柜等等,所以从这个角度看如果说你的下游正在服务升级,那一定意味着什么呢?意味着他们渴求上游的高品质供货。那这个时候呢,如果你是一个上游企业你需要通过强化研发,打造大单品帮助下游进行服务的升级和品质的标准化。

  还有第三种情况,如果说一个行业正在发生非常剧烈的转变,通俗地讲就是这个行业现在模式变了,玩法变了。从这个轨道A要向轨道B切换。那么下游企业这个时候,其实这种越变是非常艰难的。那下游企业普遍需要由上游企业来提供某种能力的支持,帮助他自己完成模式的质变。

  比如说新零售,我们前面几次课讲过个性化的新零售,我在这里面就不再赘述了。但是这个直接催生了什么呢?比如对于3D足模扫描的需求,我们说未来的买鞋他需要这个很多上游供货商,给他提供3D足模扫描的设备或者技术,或者说需要对于上游企业给他提供深度学习的技术,支持未来的新零售的模式。以及新零售还催生了我们对于新兴的软件,特别是SAAS软件,比如说一个这个传统的卖衣服卖鞋服的一家公司,他需要通过新型的软件,迅速地把自己给武装起来。比如说影院也需要把自己的这个软件能力强化起来,来夺回被这个互联网公司所抢走的这部分数据。所以这里面都蕴含了很多机会,但是本质上来讲是说这些行业都需要获得能力上的越变。

  还有比如说我们现在知道中国正在进行高考改革,中国的高考改革变化可是非常剧烈的。今年第一批试点的学生已经走入高考考场了。有几个非常大的变化,比如说未来的中国高中将全部变成走班制,而且大量的分成若干个可细分的科目的这个跑道。那由此会带来一个什么变化呢?就是说整个中国高中的教育教学体系的改变是前所未有的。那么就带来了一个需求,就是急需的新型教育软件提供支持。在这方面我本人也辅导过也投资过相关的企业。我们认为,在这个领域会蕴藏很多机会。

  再比方说,比如说我们说教育培训行业,由于现在今天中国的很多传统行业正在进行剧烈的所谓互联网家的转型,而且互联网公司的数量猛增,那么由此引发了很多对于新兴人才的需求。比如说媒体经理、文案经理、新的产品经理、运营经理。所以我们也看到比如说像有三节课,像有PMCAFF等也都在近期获得了这个融资。那为什么呢?是因为他们填补了下游企业的这种人才的需要,他们也是给下游赋能了。

  再比方说,我们说新兴的这个直播行业,直播行业现在发展得非常快,但是据预测未来非真人直播的比例,什么叫非真人直播呢?就是说可能有些主播并不愿意直接面对这个用户,他可能会把自己的形象用一个卡通形象,比如说一只大熊猫或者是用这个金刚狼,这样的动漫形象来作为自己的一个主播的一个界面。但是呢,这些动漫形象的口型动作跟真人是保持同步的。那这个里面就需要一些技术的支持,这也是我参与辅导过的一个项目,比如说像叫Magic,那它就是跟下游的几乎所有主流的直播平台都签署了这个商务合同,包括比如说映客、斗鱼等等,那它也是在给下游的直播行业进行赋能。

  我们举了这么多案例,是想说什么呢?在这种模式下如果说一个行业的下游企业发生了模式剧变,那么他最需要的就是支持这种转型的能力提供者,他需要这样的供应商成为他的转型的伙伴。

  今天的这个课,我们简单地总结一下。可以总结为这么几个特点,

  第一,产业链变动决定了一个上游企业的战略方向。这就意味着今天的很多to B的企业要具备产业链思维。就是你在看你这个企业战略的时候,不能孤立地静止了只看你自己这一个企业,而是要贯穿性地看到整个产业链的变化。根据行业的形态变化来进行自身的战略调整。

  第二,我们认为核心能力决定了战略边界。就说你要清楚自己在产业链中的一个定位是什么?你的下游是谁?然后你周边的生态伙伴是谁?保持很的战略的边界感,有所为有所不为。我们记得在华为基本法中就有一句话,就说华为是永远不涉足这个运营环节。那事实上也是这样,华为很好地恪守了自己制定的战略。尽管华为已经非常强大了,他的体量比很多运营商都已经大了,但他牢牢地把自己定位在一个电信行业的上游。作为一个设备或者解决方案的提供商。这就是我们说,核心能力决定战略便捷。它第三点呢就是说,行业的这种形态最终决定了战略的模式。我们回顾一下今天谈到的三种模式,如果你的下游行业是一个爆发性增长的行业,那这个时候你作为上游企业最佳的战略选择,我们叫方案模式。像下游企业推方案,帮助他的新品尽快地上市。那么如果说你的下游行业是一个服务型行业,正在走向品质化、规范化。那这个时候你应该尽可能多地向它输送这种优质的单品,然后来提升它的下游的整个品质。

  那如果说第三种模式是说,如果你的所触的行业的下游,现在正在发生一个模式的跃变。那你的一个战略选择是说,向他输送相关的能力。就像刚才这个案例讲的,无论是增加下游的表现力,客户体验也好。无论是给下游提供这种人才能力也好,给他提供某种软件的支持也好。总而言之,都实现了向下游行业输出能力。

相关阅读

    无相关信息